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从成长模式创新看南方水泥的发展——访中国建材股份有限公司董事局主席宋志平

 从成长模式创新看南方水泥的发展——访中国建材股份有限公司董事局主席宋志平 来源:CNBM发布时间:2008/9/27 0:00:00

  一年前的今天,南方水泥有限公司在上海宣告成立。短短一年间,中国建材用联合重组的方式,推动了一场跨地区、跨所有制的战略性重组,演绎了一个联合重组、市场协同的快速成长故事。今天,南方水泥已经成为一个产能规模过亿吨,在我国东南经济区有重大影响力的大型水泥企业集团,为中国建材创造了良好的业绩回报。
  中国建材所推动的这场战略性重组,不仅改变了我国水泥工业发展的格局,加速了水泥结构的调整,更重要的是,它提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式,实现了企业成长模式的创新。南方水泥为什么要选择这种成长方式,南方水泥联合重组成功的内在逻辑和动因何在?带着这些问题,在南方水泥成立一周年之际,记者专程采访了中国建材集团董事长、中国建材董事局主席宋志平。

  模式创新—联合重组

  记者:首先祝贺南方水泥成立一周年。这一年时间里,南方水泥从无到有,到产能过亿吨,它的发展创造了中国乃至世界水泥史上的奇迹,同时,也实现了一种企业成长模式的创新,即通过联合重组进行超常规发展。请谈一谈这种模式与以往企业成长模式有什么不同?
  宋志平:过去企业的成长往往是围绕一个核心企业,通过不断新建工厂或者收购兼并,实现滚动积累和滚动扩张。
  而南方水泥则完全是通过联合重组,在区域内用战略规划和资本运作迅速形成的。它的成长模式有别于其它大型企业,甚至不同于中国建材旗下的另一个水泥业务平台-中联水泥,因为中联水泥是以鲁南水泥、淮海水泥为核心发展起来的,而南方水泥设立之初一个水泥企业也没有。
  记者:中国建材为什么要选择联合重组的成长模式?
  宋志平:在充分竞争的市场环境下,制造业缺少的不再是工厂,而是拥有市场领导力的大型企业,也就是国资委多次强调的“具有国际竞争力的行业排头兵企业”。
  今天的水泥行业,企业数量已经足够多、产量足够大,但大而不强,我们被企业过于分散、恶性竞争不断的局面长期困扰着。要想改变这种状况,在水泥行业里迅速形成有国际竞争力的行业排头兵企业,就不能再仅仅依靠企业自身滚动发展,而是要用联合重组的方式实现企业快速成长。在国家发改委公布的水泥产业政策中,第一条就是推动大型企业进行跨部门、跨区域的联合重组,提高生产集中度和竞争能力。在南方水泥整个重组过程中,发改委、国资委、中国建材协会和中国水泥协会给予全力支持、指导和帮助,希望南方水泥能带动我国水泥行业的战略重组和行业整合。
  南方水泥就是靠联合重组成长起来的。它创造了这样一个范例,即在一个地区没有一家核心企业,完全靠战略驱动、整体规划和资本联合迅速产生并发展起来,这也正是它的创新之处。前不久上海市一位领导对我讲:“中国建材在南方一两水泥也没有,一年之间就做到了一亿吨,确实不简单!”这句话道出了南方水泥快速成长的特别之处。
  记者:您一直说的是“联合重组”而不是“并购”,我也听到国际同行和资本市场投资者评价说,中国建材对传统并购模式的这种创新也是一大贡献。那么这场联合重组与传统意义上的收购兼并有什么区别?
  宋志平:并购,也称M A,是通过收购或者兼并取得企业控制权的一种投资行为。我们推动的联合重组属于大的并购范畴,但又与西方大力推进的并购有所不同,主要体现在三个方面:
  首先,也是最根本的一点,就是出发点不同。我们联合重组的出发点是推动区域市场健康发展,让区域内企业共同受益。
其次,我们的联合不是迫使原企业股东退出,而是给他们留有一定股权。联合后的企业管理层和员工团队也是建立在充分发挥与使用原有团队基础之上。
   另一方面,从文化理念上讲,中国建材推动的联合重组,是中国建材用资本搭建了一个平台,让大家实现共同发展。
  所以,我们的联合重组不是在原有企业基础上推动的,而是靠战略推动的,是极具中国特色、极具中国建材特色的并购活动。
  记者:企业的联合重组能否成功,时机和区域的选择非常重要,中国建材在这方面是怎样考虑的?
  宋志平:其实你说的是企业的战略选择层面的问题,在这个方面,中国建材酝酿了很久。
  南方水泥的成立首先源于中国建材对大水泥战略的成熟思考和迅速实施。中国建材是一个靠战略驱动成长起来的公司,战略选择是中国建材的一个重要特质。中国建材上市伊始就确定了自己的战略目标,即成为具有国际竞争力的行业排头兵企业。那么怎样才能实现这个目标呢?经过与国际投资者的反复讨论,我们认识到必须做大做强水泥业务。
   做大水泥我们选择了走联合重组的道路,联合重组就要选择一个合适的区域和合适的时机。因为水泥是区域性产品,要做大水泥,就要成为区域的领导者。中国建材在淮海经济区成为领导者之后,要进一步做大水泥,就必然要选择一个新的发展区域。这个区域要符合两个条件,一是区域内没有强有力的领导者,二是市场化程度高,是一个充分竞争的区域。而东南经济区恰恰具备了这两个条件。
  战略的实施要求“天时、地利、人和”,可以说,我们选择了非常一个好的成长模式,即联合重组;选择了一个非常好的区域作为入手点,即东南经济区;同时,也选择了好的时机,就是上市以后。

  市场协同—提升价值

  记者:长期以来浙江地区水泥行业处于恶性竞争之中,南方水泥成立后这种格局已经大为改观,您怎么看这种变化?
  宋志平:我认为这是价值回归的表现。中国建材整合的目标就是推动行业由恶性竞争向良性发展转变,提升行业的整体价值,并通过行业价值的提升实现企业的价值。
  从管理学角度讲,早年的工业化时代是供不应求的时代,企业推行泰勒式的科学管理,着眼点是提高效率、多生产产品供应社会。随着社会经济的发展,在充分竞争的时代,又提出了以“质量、服务、价格”三要素进行竞争,希望能够做到物美价廉。这种靠简单的扩大规模来提高效益的思路,成为传统制造企业的管理思路和管理文化。
  现在,在新的经济时代,行业间的利益分割日益明显,我认为不能再完全依靠那种单纯以扩大规模来降低成本,从而提升企业价值的方式。我们应该用迈克尔·波特的价值链理论,研究我们如何提升行业和企业的价值。
   记者:提升行业价值确实是一个独特的新视角,那么您如何看待目前水泥行业的价值? 
  宋志平:水泥行业作为国民经济的重要基础产业,在经济建设中是重要一环,多年来为国家经济建设做出了重要贡献,但是却没有充分享受到中国经济高速发展的成果,也就是说,行业的价值没有得到充分的体现。今年四月初,在上海召开的国际水泥峰会上,中国一家知名水泥企业的总裁就深有感触地说:“我们是区域水泥企业的开拓者,但由于产业无序发展和恶性竞争,目前的水泥价格竟然与上世纪90年代中期相差无几,这是我们行业的悲哀。”浙江一位资深的水泥企业董事长也发出了这样的感慨:“我们是新型干法水泥的建设者,但我们都把企业做得这样苦。这么多年来我们既是行业的功臣,又是行业的罪人。” 
  水泥行业价值没有充分体现出来,原因是什么呢?我认为,一是新型干法水泥投资过于分散,还有相当数量的小立窑水泥,无序的恶性竞争成为行业主导的竞争模式;二是缺少像我国钢铁行业中宝钢、武钢那样有一定市场话语权的负责任的大型企业集团。除此之外,还有一个不容忽视的重要因素,就是我们的行业没有能够实现整体上的价值觉醒。
  在整个价值体系中,水泥行业的利益长期受到挤压,而水泥企业一直沿用了一种扩大自身规模、压低生产成本的行业内部竞争思路,而忽视了整个行业价值的提升,忽视了寻求提升行业价值的思路和方法。当价值链中上下游行业的价值体系形成的时候,我们没有敏感的反应,没有很好地设计和寻求行业自身的利益和价值。所以对比于同属建筑材料的钢铁业,我们建材行业,不论是玻璃还是水泥,长期以来都处于困难局面中,这个问题值得我们深思。
  记者:如何提升行业价值呢,中国建材的联合重组在其中起到什么作用?
  宋志平:我认为一个行业的价值是在与上下游产业的博弈过程中提升的,而行业的利益高于企业利益。因为如果整个行业都处在非理性竞争中,企业的利益就难以保证,南方水泥成立之前东南经济区域水泥企业艰难的生存状况恰好印证了这一点。
   纵观中国经济发展的过程,实际上是一个能源和资源价格不断上涨的过程。在原燃材料价格大幅波动的情况下,作为中间环节的建材行业,必须把不断增长的原燃材料成本成功地传递出去,这样才能确保企业能够有利润。
  过去几年,虽然钢铁价格已经翻番,但我们的水泥价格却始终不涨。因此,我们必须改变那种在行业内以扩规模、压成本为主要手段的过度竞争,回归到合理的规模、理性的价格和可靠的质量上来。
  中国建材进行的这场整合,着眼点恰恰就是提升价值。所以南方水泥在这一年中,不是靠新增产量,甚至也不是靠简单地降低单耗、降低成本,而是通过市场协同,增加水泥企业的话语权,成功传递原燃材料涨价的影响,通过实现价格理性回归来创造和提升企业价值。
  你可以看到今年上半年,南方水泥所在区域水泥价格在一定程度上实现了恢复性上涨,所属企业取得了可喜的效益,这在过去是不可想象的。用南方水泥一家下属企业董事长的话说,南方水泥重组后,从某种意义上是挽救了区域内的很多企业,如果没有南方水泥,我们的恶性竞争还要继续下去,企业的日子还要难过。浙江水泥业的一位元老断言:“如果南方水泥没有进入,今年上半年无疑是浙江省水泥企业最困难的时期。” 

   管理整合—提升效益

  记者:通过联合重组来提升价值,是不是就意味着当前对于企业来说,在内部推行降低成本等管理活动变得不那么重要了?
  宋志平:当然不是,提升行业价值是当前整个行业发展的主要矛盾,但联合重组并不是都能做到1+1大于2,它不能代替企业自身管理内功的修炼。作为一个从过去长期分散到现在刚刚联合起来的企业,无论是为了提高运行效率还是增加企业效益,实施集中、统一的管理整合依然是十分重要的手段。
  因此,我们要通过有效的管理整合,在企业内部提升管理水平,进而改善企业的盈利能力;在公司系统外部提升行业价值,推动行业价值回归,为行业的健康发展做出贡献。
  记者:从中国建材的中期业绩看,今年上半年南方水泥有较好的盈利,我也获悉一年来南方水泥进行了大量的管理整合,请谈一谈这方面的工作。
  宋志平:南方水泥既是一家全新的企业,在短期内又有着众多的新进入企业,因此它的管理整合就成为重组后必须迅速推进的一件事情。
   水泥企业和钢铁企业不同。钢铁企业因为货值比较高,可以集中生产,所以一个钢铁企业动辄会有上百亿的销售收入,它的辐射距离也比较远。而水泥是个“短腿”产品,这就决定了水泥企业应该按一个区域进行合理布局。像南方水泥这样的大型企业集团目前是由几十家企业组成的,这就决定了南方水泥要做到管理有效率、有效益,它的管理整合就应重点着眼于对系统的优化,从系统的优化中获得良好的效益。因此南方水泥的管理思路就是用系统优化体系的管理思路,达到提升整体效益的目的。
  这一管理思路是我们在最初实施的“五化+KPI”管理基础上充实与提升的。所谓“五化”,是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化,是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。它的核心是数字化,我们已经建立起了一整套完善的KPI指标体系。这一套体系是我们在资本市场的推动下提炼出的,它与有效提升企业绩效水平密切相关,我们要求每一个企业上上下下都必须时刻关注这些指标。
  中国建材的战略重组走的是联合重组、合理规划合理布局、市场协同、管理整合四步曲。这四步不是截然分开,而是相互渗透着推进的。也就是说,中国建材在选定联合重组目标的时候,就已经筹划在区域内进行市场协同和管理整合。
   管理整合首先要设定目标。南方水泥的目标是,通过联合重组和管理整合,成为中国水泥行业规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、管理最优秀的专业性水泥公司。
  其次,要有一套完善的整合原则和方法。我们的管理整合有三个大的原则:
  一是内在动力原则。企业多了以后,管理的内在动力从何而来?我们的方法就是在企业系统内反复对标,即通过不断优化指标,从而产生内在管理动力,使得企业的指标体系越来越准确,管理越来越到位,体系越来越优化,最终形成一种良性循环。
  二是一体化原则,即通过五个集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中),把过去分散的管理职能有效集中起来,降低企业运行成本,提高运营效率。
  三是一致化原则,就是建立统一的企业模型和管理模式,在各基层企业进行复制,来保持管理的精确度和一致性。这一点南方水泥具备独特的优势,因为有许多新进入企业管理非常到位,我们只要把它们的管理模式进行总结、提炼、融合,并在南方水泥范围内加以推广即可做到。
  经过一段时间的磨合,可以说南方水泥的管理整合已经渐入佳境。这一方面体现在企业的盈利能力有了较大提升,另一方面,通过集中采购、销售协同,使得原材料采购成本大幅降低,水泥价格恢复性上涨,这一头一尾的联动为南方水泥拓展了较大的盈利空间。
  当然,目前南方水泥所在区域的价格虽有所上升,但总体上仍然处于偏低的区间。行业内一些资深专家认为,与钢铁相比,以目前的不变价计算,水泥的合理价格应该在每吨500-550元之间。但这样一个价格是等不来的,要实现这个价格,还需要在更大范围内进行市场协同,企业自身也需要更为深入细致地实施管理整合。因为创新本身也需要一个过程,它不是一蹴而就的。
  记者:我注意到您刚才说联合重组的四步曲中有一条是合理布局,这个布局指的是什么。
  宋志平:我所说的合理布局是指围绕填平补齐和余热发电的一些增量投入。
  南方水泥的新进入企业中,或多或少存在一些已审批过的项目,由于原企业的资金紧张等方方面面的原因,使得项目获批后停建或者缓建。进入南方水泥后,我们综合协调这些项目,进行了合理布局,对在区域市场范围里的项目迅速进行填平补齐。比如浙江水泥这一年时间就相继有两条这样的生产线恢复建设并投产。此外,我们还合理规划了配套的余热发电项目。应该说,在填平补齐和余热发电这两个方面,中国建材也加大了投入,这样就充分发挥了原有投入的效益。

  文化融合—夯实基础

  记者:我采访过几位先后进入南方水泥的企业老总,发现一个很奇特的现象,就是大家对中国建材的文化都非常认同,有人甚至觉得南方水泥的成功其实就是文化的成功,您认为这种说法是否准确?中国建材有着什么样的文化特质?
  宋志平:我认为,一个企业应该有清晰的战略和鲜明的文化。企业文化既反映企业的核心价值观,同时也为战略目标服务,这是企业成功的基础,唯有如此才能确保企业能够成为基业长青的“百年老店”。因此从某种意义上说,南方水泥在这么短时间内进行这么大规模的联合重组,并且推进得十分稳健,这不是偶然的,它除了战略上的成功,实际上也是中国建材所特有的“三宽三力”企业文化的成功。
  谈到文化特质,首先从起源来说,中国建材联合重组的成长模式造就了我们的企业文化是融合的文化,它既来源于成熟国际投资者的推动,又是多年来在联合重组过程中不断从各企业内部优化出的管理思想和模式。它是在企业发展过程中长期形成的,渗透到企业的每一个环节当中,渗透到整个团队当中。
  其次从内涵来说,中国建材的文化是一种融合的文化,它不是排斥性的,而是带有鲜明的融合性特点,是不断融合、不断扩展、不断进步的。这种融合也不是强迫新进入者去接受原有文化,而是让每一个新进入者都得到个性的张扬和发挥,并在发展中不断进行优势互补和再造。也就是说,中国建材“三宽三力”的文化是在发展过程中由大家共同积累和创造的,透过它你可以看到众多加盟企业的缩影。这种文化特别适合于联合重组和管理整合,它为重组和整合创造了思想基础。这就解释了为什么新进入的企业会如此认同中国建材的文化,为什么大家往往是第一天进入就有了归属感。
  中国建材的融合性文化反映了企业本身的和谐价值观,同时也为联合重组的顺利推进做了良好的铺垫。所以说,南方水泥的这场战略性重组,是中国建材长期的文化与价值观准备的结果,符合企业发展的内在逻辑。而这,正是中国建材的核心竞争力所在,是竞争者最难以复制的。
   记者:在短时间内南方水泥整合了这么多企业,如何解决向企业派遣管理人员问题?
  宋志平:随着企业规模的不断扩大,我们需要更多有经验、有能力的管理者和员工团队。如果中国建材一年建设几十个大型水泥企业,那真的没有人,但恰恰我们联合重组的着眼点不仅仅是这些企业、矿山、设备等,更着眼于市场资源的充分整合,以及管理团队资源的充分整合。把人联合了,把市场联合了,规模效益就能得到充分体现。很多人在这个地方望而却步,而中国建材恰恰在这个地方大胆地前进。所以中国建材一路联合过来并没有感到人的短缺,而是把原有企业管理人员的作用发挥得淋漓尽致。这也恰恰是中国建材这种融合文化的独特魅力所在。
  中国建材融合发展的企业文化,夯实了稳定推进联合重组的基础。一年来南方水泥进入这么多企业,没有一个企业发生管理团队和技术团队流失和出走的情况,大家感觉进入中国建材、进入南方水泥就是进入一个团结和睦的大家庭,也十分珍惜这个家庭,用一位南方水泥所属企业董事长的话说,就是“要像爱护自己眼睛一样爱护南方水泥。”有这样的团队,我们什么样的事业不能做成呢! 

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